10/19/2025

新任管理職の育成における課題解決となるか！？🚨[新]コーチ　第１話「55歳の新米刑事!?」

新任管理職の育成における課題解決となるか！？

画像は公式からの引用です

こんにちは

猫好き父さんです

いかにも

唐沢寿明さんに合う

役ですねえ

警察組織を舞台にしてますが

世の中共通の課題ですねえ

だからこそ

感情移入できる？

あらすじ

池袋西署の係長・益山瞳（倉科カナ）は若くして管理職になり、年上の部下を抱えやりづらさを感じていた。そんな中、人事二課から新入りが来るという異例の辞令が。現れたのは冴えない見た目のおじさん、向井光太郎（唐沢寿明）。経歴は謎だらけだが、刑事としては、やけに有能。その捉えどころのなさに瞳は困惑する。彼が配属された理由とは？そんな中、ある一軒家で殺人事件が発生。瞳が現場に駆け付けると既に向井の姿があり…。

出演

向井光太郎…唐沢寿明益山瞳…倉科カナ所貴之…犬飼貴丈〇石田誠二…岩谷健司栗本智治…林泰文永谷美久…工藤美桜工藤翔…吉澤要人（原因は自分にある。）〇

今井令子…板谷由夏（特別出演）〇畠中里絵…山口ことね高野哲雄…大高洋夫宮川翔太…田中洸希（SUPER★DRAGON）〇相良孝文…古田新太富永由里…木村多江

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初めて部下を持つ新任管理職、特に年上部下をマネジメントするのは、非常に大きなプレッシャーを感じるものだと思います。

成功の鍵は、「立場上の役割」と「人間的な敬意」を明確に分けて接すること、そして**「謙虚さ」と「覚悟」を併せ持つこと**にあります。

新任管理職として気をつけることと、年上部下の扱いについて、ポイントをまとめて解説します。

I. 新任管理職が最初に固めるべき「心構え」

初めて管理職になる方が、まず自分自身の中で明確にしておくべき基本のスタンスです。

1. マネジメントは「役割」と割り切る

上司という肩書きは、あなた自身の人間的な優劣を示すものではありません。あくまで**組織の目標を達成するための「役割」**が、たまたまあなたに与えられたと割り切りましょう。

役割の明確化：「あなたが意思決定と最終責任を負う」という役割は明確に果たし、必要以上に遠慮して立場を曖昧にしないことが、かえって部下への信頼につながります。
責任を持つ覚悟：部下の失敗の責任は、最終的に自分が負うという覚悟を持つことが、部下が安心して挑戦できる環境を作ります。

2. 権限委譲と「マイクロマネジメント」の禁止

すべて自分でやろうとしない、部下を細かく管理しすぎないことが重要です。

「任せる」と「放任」の違い：業務を任せる（権限委譲）のは良いですが、投げやりな「放任」は信頼を失います。プロセスは信頼しつつ、進捗報告（チェックポイント）は明確に設定することが重要です。
マイクロマネジメントを避ける：年上部下を含め、経験のある部下に対して、やり方を細かく指示しすぎると、「信用されていない」と感じさせてしまい、モチベーションを著しく低下させます。

3. コミュニケーションを「傾聴」に重点を置く

新任のうちは、「立派なことを言わなければ」と気負いがちですが、まずは部下の話を丁寧に聞く姿勢が信頼を築きます。

「報告・連絡・相談」しやすい雰囲気作り：部下が失敗や困難をためらわずに報告できる心理的安全性を確保することが、チームの生産性を高める基本です。
公平な「さん付け」の徹底：年齢やキャリアに関わらず、すべての部下に対して「さん付け」で呼びかけるなど、公平で敬意のある言葉遣いを徹底しましょう。

II. 年上部下へのマネジメントの具体的な注意点

年上部下を「最強の協力者」にするために、特に意識すべき対応です。

1. 「人生の先輩」として敬意を表し、仕事上の「役割」を全うする

年上部下に対しては、年齢や経験を尊重する姿勢が必須です。

行動の種類	意識すべきこと	具体的な行動
人間的な接し方	敬意を払い、人生経験を尊重する。	原則として敬語で話す。相手のプライベートな話には謙虚に耳を傾ける。
仕事上の指示	役割として、曖昧にせず指示を出す。	指示の際は「〜してください」ではなく、「〜をお願いできますでしょうか」と依頼調にする。「何を」「いつまでに」の要点を具体的に伝える。
指導・注意	人格ではなく行動にフォーカスし、一対一で行う。	他の社員がいる前で注意や叱責をしない。他の部下と公平に接し、特別扱いはしない。

2. 経験と知恵を頼る「出番」を作る

年上部下は、豊富な経験と知識を持っていますが、新しい上司に対して遠慮したり、自分の居場所がないと感じたりしがちです。

知恵を借りる：「〇〇さんの、この分野での経験をぜひ活かしたいのですが、この件について何か知恵をお借りできませんか？」と、具体的に相談を持ちかけ、頼りにしている姿勢を示しましょう。
役割を与える：若手社員のOJT担当や、特定の専門領域の**「主任」「リーダー」などの役割**を与えることで、彼らが組織に貢献している実感（承認欲求）を満たし、モチベーションを高めます。
成果を称賛する：年上部下の得意分野での成果や、チームへの貢献に対しては、具体的な行動を挙げて感謝と称賛の言葉を伝えましょう。

3. 過去と現在の成功基準を共有する

年上部下の中には、「昔のやり方」や「過去の成功体験」に固執する人もいます。

目標の共有：頭ごなしに否定せず、「これまでの経験は貴重ですが、今の組織の目標達成のためには、この方法が最適だと考えています」と、理由と目的をロジカルに伝え、方向性を理解してもらいましょう。
聞く耳を持つ：年上部下が新しいやり方に対して懸念を表明した場合、まずは最後まで聞くこと。その懸念の中に、貴重なリスク情報が含まれている可能性があるからです。

初めての管理職は、自己成長の大きなチャンスです。謙虚に学び、誠実な姿勢で接することで、年上部下はあなたの強力なサポーターになってくれるはずです。

新任管理職の育成における課題

新任管理職の育成における現在の企業が抱える最大の課題は、「プレイヤー」から「マネージャー」への意識とスキルセットの転換を支援することと、多様化・複雑化する現代のマネジメント課題に対応させることです。

多くの企業で、昇進した優秀なプレイヤーが、マネジメントに必要なスキルやマインドを持たないまま現場で孤立し、早期に疲弊してしまうという問題が発生しています。

1. 意識と役割の転換（マインドセットの課題）

これは、新任管理職が最初に直面する、最も本質的な課題です。

プレイヤー意識からの脱却が不十分：
長年優秀な個人として成果を出してきたがゆえに、自分自身が手を動かした方が早いと考え、部下に任せられない、またはマイクロマネジメントに陥りやすい傾向があります。
「成果」の定義の変化への対応：
自身の成果ではなく、**「チーム・組織の成果」**に責任を持つという管理職としてのミッションを腹落ちさせることが難しいです。
コミュニケーションの壁：
以前の「先輩・同僚」の関係から「上司」という立場に変わることで、部下との距離感や接し方に戸惑い、適切な信頼関係を築けないことがあります。

2. 現代特有のマネジメントスキル（スキルセットの課題）

伝統的なマネジメント能力に加え、現代の働く環境の変化に伴う新たなスキルが求められています。

ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）への対応：
異なる価値観、キャリアを持つ部下（特に年上部下や外国人社員、時短勤務者など）を公平に評価し、個性を活かすマネジメントが求められます。
心理的安全性とハラスメント防止：
部下が安心して意見を言える心理的安全性を確保しつつ、ハラスメントリスクを避け、適切に指導・フィードバックを行うためのデリケートなコミュニケーションスキルの習得が必須です。
「リモート・分散チーム」のマネジメント：
対面でのコミュニケーションが減少した環境下で、部下の業務進捗やメンタルヘルスを把握し、チームの一体感を維持するオンラインでのマネジメント技術が不足しています。
メンタルヘルス・ケア：
部下のメンタル不調のサインに気づき、組織として適切に対応するためのラインケアの知識とスキルが不足しています。

3. 組織的な支援体制の課題

新任管理職を孤立させないための、企業側の仕組みや体制にも課題があります。

育成の場が不足：
昇進直後ではなく、現場で苦しんでから研修を受けさせるなど、タイムリーな育成機会が提供できていないことがあります。
上司のOJT不足：
新任管理職自身の上司（経営層・部長層）が、プレイングマネージャー化しており、新任管理職を育成する時間的・精神的な余裕がないケースが多いです。
評価制度とのミスマッチ：
マネジメントを頑張るよりも、個人として成果を出した方が評価されやすいという旧態依然とした評価制度が残っており、マネジメントへの動機づけが弱いことがあります。

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